Dårlige resultater i medarbeiderundersøkelsen eller lederevalueringen?

Mange ledere opplever i løpet av arbeidslivet å motta resultater i lederevalueringer og medarbeiderundersøkelser knyttet til deres lederstil som havner i den nedre enden, eller som ikke oppfyller deres egne subjektive mål.

– Hvis det er 100 ledere i en organisasjon, er det som regel betydelig mer enn halvparten som føler at de kan eller bør forbedre resultatene, sier Flemming Lorenz, Business Manager i Rambøll Management Consulting, og fortsetter:

– Det finnes ledere som virkelig sliter med resultatene, og hvor medarbeiderne oppfatter ledelsesstilen som dårlig. Men det finnes også ledere som opplever det som et stort problem at resultatene går litt tilbake, selv om de fortsatt ligger i den øvre enden sammenlignet med gjennomsnittet, og medarbeiderne fortsatt oppfatter dem som anerkjennende i sin lederstil.

Selv om det kan være fristende å unngå en direkte samtale med medarbeiderne om de mindre behagelige tilbakemeldingene i en undersøkelse, er det en god idé å gå inn i en dialog med dem om hvordan resultatene skal tolkes, og dermed ha en dialogbasert ledelse. En dialogbasert ledelsesstil blir ofte vurdert som en god ledelsesstil.

Vi anbefaler at man som utgangspunkt holder et dialogmøte etter gjennomførte undersøkelser – uansett hvilken type undersøkelse det er, forteller Flemming Lorenz. En slik dialogbasert kommunikasjon oppfordrer og inviterer medarbeiderne til å dele sine meninger.

1. Velkomst og introduksjon (10 minutter)
2. Gjennomgang av rapporten og resultatene – still nysgjerrige spørsmål til medarbeiderne (45 minutter)
3. Kort pause (5 minutter)
4. Din opplevelse av rapportens innhold (10 minutter)
5. Dialog om mulige innsatsområder (30 minutter)
6. Beslutning om 2-3 innsatsområder og formulering av handlingsplan (15 minutter)
7. Avrunding, hva skjer videre og takk for i dag (5 minutter)

En av utfordringene med å holde et dialogmøte er at man som leder har mange ulike roller, ettersom lederens ansvar strekker seg over flere områder. Man må både være den som styrer samtalen, den som oppsummerer hva man har blitt enige om, og noen ganger må man også være den som tar imot tilbakemeldinger som kan være vanskelige eller ubehagelige.

Under dialogmøtet er det viktig å se medarbeidernes frustrasjoner fra et helikopterperspektiv og være konstruktiv i forhold til de vurderingene som er gitt. Fokuset bør være på god kommunikasjon og samarbeid i profesjonelle relasjoner. Det er også viktig å være nysgjerrig og stille spørsmål som kan utdype medarbeidernes svar.

Det er viktig å forstå at det ikke er en personlig kritikk av lederen, men at det handler om de roller man har i forhold til hverandre, der man skal lykkes i en organisasjon. Dette er noe man må forholde seg til. Det er lederens oppgave å ta til seg tilbakemeldingene på en konstruktiv måte og finne ut hvorfor en medarbeider føler den frustrasjonen, forklarer Flemming Lorenz, og fortsetter:

Hvis ledere reagerer veldig lite konstruktivt, vil det hindre medarbeiderne fra å gi tilbakemeldinger senere. Så hvis man kritiserer medarbeiderne fordi man har fått en dårlig ledelsesevaluering, reduseres sannsynligheten for at medarbeiderne har lyst til å delta i en evaluering neste gang. Det kan føre til dårlig trivsel på arbeidsplassen. Derfor er det så viktig at lederen følger opp resultatene via et dialogmøte og er nysgjerrig, åpen og konstruktiv. Selv om det kan gjøre vondt å få mye kritikk, må lederen huske sin rolle.

1. Forberedelse av dialogmøte
2. Selve dialogmøtet
3. Utarbeidelse av handlingsplan
4. Oppretthold fokus på langsiktig utvikling

Produkteier PeopleXact

Xact By Rambøll

SWAE@ramboll.com 

LinkedIn