7 råd til ledelsen før neste medarbeiderundersøkelse

Altfor mange organisasjoner er usikre på hva de faktisk undersøker.

For hva er egentlig trivsel og engasjement på arbeidsplassen? Hvis formålet med undersøkelsen ikke er gjennomtenkt, og hvis dere ikke stiller de riktige spørsmålene i medarbeiderundersøkelsen, vil dere ikke få de riktige svarene.

Ofte er det slik at rundt 80 % av svarene i medarbeiderundersøkelsen er overveiende positive, og da tenker ledelsen at det ikke er behov for å gjøre mer. Men det betyr fortsatt at det er 20 % som trenger en innsats.

I verste fall skaper dette konflikter på arbeidsplassen, der ansatte blir frustrerte og lei av alle undersøkelsene og spørsmålene, når de likevel ikke ser noen endringer i organisasjonen.

Derfor er det viktig at dere spør dere selv: "Hva vil vi bruke denne innsikten til, og hvordan kan den styrke hele organisasjonen?" utdyper Carsten Sørensen.

Husk dog at medarbeiderundersøkelsen er et verktøy, og formålet er å forbedre status quo.

Mye går tapt hvis undersøkelsene ikke settes i en sammenheng. I første omgang handler det mindre om hva du spør om, og mer om hvorfor du spør.

Derfor er det viktig at toppledelsen, men også ledelsen lokalt, er involvert — det er jo de som skal bruke resultatene, og de som kjenner de organisatoriske utfordringene organisasjonen står overfor akkurat nå.

Carsten Sørensen legger til: "Tidligere var turnover og motivasjon i fokus, og derfor var trivsel og arbeidslyst det viktigste. Slik er det ikke nødvendigvis i dag."

Det ligger dypt i oss mennesker å lete etter feil og deretter forsøke å fikse dem.

"Men hvis man som organisasjon bruker en undersøkelse kun for å rette opp lavt engasjement og dårlig trivsel på arbeidsplassen, skaper man kun en gjennomsnittsorganisasjon" sier Flemming Lorenz, Business Manager i Rambøll og ledende HR-ekspert.

Er målet å motivere medarbeidere og fremme engasjement og arbeidsglede, er det begrenset hvor langt man kommer med kun å fikse feil.

"Å skape bedre trivsel på arbeidsplassen bør ikke bare handle om hvordan vi fjerner en lav score, men i større grad om hvordan vi utnytter de styrkene som en høy score er et uttrykk for," lyder rådet fra Flemming Lorenz.

Han følger opp med enda et råd.

"Det er ikke snakk om positivitetspåbud, hvor vi ikke kan snakke om problemer og i stedet skal kalle dem 'organisatoriske utfordringer'. Men vi anbefaler klart at det skapes en balanse, slik at det også er fokus på de områdene i organisasjonen hvor det allerede finnes et godt psykisk arbeidsmiljø."

Økonomiske nøkkeltall er enkle å sammenligne på tvers av organisasjoner. Men medarbeidere og ledere er ikke noe absolutt.

Svarene på medarbeiderundersøkelser reflekterer den virkeligheten de er gitt i, og den kan ikke alltid sammenlignes med virkeligheten i en konkurrerende organisasjon.

Eksterne benchmarks har selvfølgelig sin plass og kan gi anledning til nyttig refleksjon og selvransakelse. Men de bør ikke prioriteres på lavere, organisatoriske nivåer.

"Det er langt mer interessant å se hvem i organisasjonen som gjør det bra, og så lære av det," sier Flemming Lorenz.

Typisk blir under 10 prosent av medarbeiderne kategorisert som "misfornøyde medarbeidere" i en undersøkelse, og organisasjoner bruker ofte for mye energi på dem.

En god leder skaper glade medarbeidere, men man kan aldri oppnå at samtlige ender i kategorien "tilfredse medarbeidere".

Her er det ofte mer nyttig å bruke energi på å flytte de 50–60 prosentene som synes at "denne arbeidsplassen er egentlig helt grei."

"Den verdifulle endringen for organisasjonen og personlig effektivitet blant medarbeidere skjer ofte ved å gjøre de tilfredse medarbeiderne til svært tilfredse medarbeidere," sier Carsten Sørensen.

"Det er her organisasjonen virkelig vil oppleve en effekt i forhold til medarbeidernes atferd."

Det krever ressurser og vilje å gjøre en god oppfølging på en medarbeiderundersøkelse, og det må ledelsen være innstilt på.

Organisasjonen må vite hva man vil bruke resultatene til — enten det er å unngå stress på arbeidsplassen, mobbing eller å skape bedre kommunikasjon på arbeidsplassen og/eller på tvers av avdelinger.

Ofte er holdningen at man ikke trenger å gjøre noe med de gode resultatene, og at man ikke kan gjøre noe med de dårlige.

"Men de gode resultatene kan brukes til å lære på tvers av organisasjonen, og de dårlige kan være en anledning til å endre uhensiktsmessige vaner," sier Flemming Lorenz. "Det krever at alle i organisasjonen forplikter seg til en handlingsplan her og nå. Hver enkelt medarbeider må vite og holde seg for øye hva deres oppgave i endringsprosessen er."

Produktchef, PeopleXact

Xact By Rambøll

SWAE@ramboll.com 

LinkedIn