3 råd for økt psykologisk trygghet på arbeidsplassen

Våre HR-eksperter og organisasjonspsykologer deler sine erfaringer

Andreas Barfoed-Høj

Organisasjonspsykolog og fagekspert HR

Psykologisk trygghet utvikles på arbeidsplassen ved at kolleger engasjerer seg og bidrar til fellesskapet, på samme måte bidrar fellesskapet med å gjøre mennesker tryggere og gjør det mulig for mennesker å vise sin mer sårbare side.

Kort fortalt, jo mer folk føler seg inkludert i fellesskapet, jo mer deltar de i fellesskapet. Jo tryggere de føler seg i fellesskapet, desto mer sannsynlig er det at de føler seg trygge nok til å:

Søke og gi tilbakemeldinger
Samarbeide på tvers av ekspertområder
Dele tvil og uferdige ideer
Foreslå nye måter å fullføre oppgaver på
Være villige til å ta i bruk nye tilnærminger

Generelt legger høy psykologisk trygghet også grunnlaget for økt arbeidsglede, mer samarbeid, økt innovasjon og høyere produktivitet.

Det høres jo veldig bra ut.

Men hvordan jobber du egentlig med psykologisk trygghet i det daglige? Og hva er egentlig formålet?

For å besvare dette spørsmålet har vi spurt våre duktige organisasjonspsykologer Julie Dyngeland Hessen og Andreas Barfoed-Høj. De har prøvd å koke tematikken ned i tre tiltak som du kan ta i bruk:

Ønsk nysgjerrigheten velkommen
Jobb konstruktivt med feil
Etabler tydelige rammer for kulturen på arbeidsplassen

Psykologisk trygghet utnytter verdien av sårbarhet

Innsatsområder for psykologisk trygghet kan typisk deles inn i to kategorier:

Personlige tiltak og adferd du som leder eller kollega bør være oppmerksom på.
Strukturelle tiltak som organisasjonen og HR-avdelingen kan implementere.

Tiltakene for forbedringer innen begge kategorier overlappes delvis, men perspektivet og utgangspunktet er ofte forskjellig.

Begge har imidlertid det samme felles målet: å utvikle et arbeidsmiljø og atmosfære der det er akseptabelt å vise sårbarhet, tvil og usikkerhet, med sikte på å forbedre arbeidet og det psykososiale arbeidsmiljøet i fremtiden.

Organisasjonens overordnede gevinst er medarbeidere som aktivt bidrar til optimalisering av prosesser, arbeidsmetoder og produktivitet. Medarbeidernes overordnede gevinst er en arbeidsplass der det er plass til en som menneske, der fokuset er på kontinuerlig forbedring og læring, og ikke en frykt for å måtte vite og kunne alt på forhånd.

Én ting er imidlertid viktig å understreke:

Det er alltid ledelsen som har et større ansvar her. For den enkelte medarbeider, spesielt nye medarbeidere, er det en risiko forbundet med å vise sårbarhet eller usikkerhet.

Hvis det ikke allerede finnes psykologisk trygghet på arbeidsplassen, risikerer medarbeideren å sette mye på spill. Det vil alltid være en ubalanse i maktforholdet mellom medarbeider og leder, som gjør det vanskelig for medarbeideren å vise sårbarhet. I verste fall kan medarbeideren risikere å bli sagt opp, ettersom sårbarhet kan misforstås som et tegn på svakhet.

Derfor er det nødvendig at ledere går foran og setter rammene for arbeidsmiljøet. Først da kan medarbeidere trygt følge etter.

Psykologisk trygghet er sjeldent målet i seg selv. Det er et middel for å oppnå andre, større mål, som optimalisering, fremdrift, innovasjon og produktivitet.

Alle vokser med sitt ansvarsområde, og et ansvarsområde utvikler seg i takt med omgivelsene, mens organisasjonens mål endrer seg over tid. Formålet med psykologisk trygghet beveger seg derfor også.

Men én aspekt som aldri endrer seg, er at på en arbeidsplass med høy psykologisk trygghet, er det en felles forståelse av at utvikling og kontinuerlig forbedring er drivkraften som driver fremgangen.

Nedenfor har vi besluttet å dele de tre rådene inn i konkrete forslag til ledelse og til medarbeidere - på grunn av den ulike maktfordelingen, men også fordi det er forskjellige ting de to rollene kan gjøre i arbeidet med psykologisk trygghet på arbeidsplassen.

1. Ønsk nysgjerrigheten velkommen

Ha en åpen innstilling og prøv så langt det er mulig å imøtekomme tvil og spørsmål i arbeidet (enten det er konkrete prosjekter eller generelle arbeidsprosesser) med utgangspunkt i at det alltid er rom for forbedring.

Dette gjelder både når du har spørsmål selv, og når andre stiller spørsmål til deg.

Ikke vært redd for å dele ideene dine med kollegene dine på en respektfull måte, og når kollegene dine deler sine ideer med deg, vær åpen og lydhør. Lytt til deres ideer med utgangspunkt i at begge parter har muligheten til å lære noe nytt.

Vil dette alltid føre til revolusjonerende innovasjon og bedre arbeidsprosesser?

Nei, selvfølgelig ikke. Hver dag blir det diskutert og delt utallige dårlige ideer over hele verden. Mange av dem blir til og med satt ut i praksis. Men hvis det ikke er rom for dårlige ideer på arbeidsplassen, blir det veldig vanskelig for de gode ideene å blomstre. Et arbeidsmiljø der man oppmuntrer til å dele ideer, både gode og dårlige, bidrar også til å fange opp og klarlegge de dårlige ideene før det blir brukt for mye tid på dem.

Samtidig handler det heller ikke om å stille spørsmål ved alt - hvis det virkelig står så dårlig til med et prosjekt eller en organisasjon at man kan stille spørsmål ved alt, er det andre, viktigere problemer som må prioriteres fremfor psykologisk trygghet.

Her er det viktig å fremheve sunn fornuft.

Ja, en stor fordel med høy psykologisk trygghet er blant annet samarbeid og samhandling på tvers av avdelinger. Det er nesten alltid en god ting.

Men det betyr ikke at forskjellige mennesker med ulik ekspertise konstant skal blande seg inn i hverandres arbeid. Selv om det skal være rom for at alle kan bli hørt, er det samtidig viktig å huske at hver stemme har sitt ekspertiseområde. Det er for eksempel sjelden at markedsavdelingen vet mindre om markedsføring enn produksjonsavdelingen, og vice versa.

Å ønske nysgjerrighet velkommen betyr å åpne døren for både gode og mindre gode ideer. Likevel er formålet samspillet som skapes, og de beslutningene som blir tatt på bakgrunn av dette.

Hvordan ønsker du nysgjerrighet velkommen som leder?

La målet være å skape en kultur der alle er nysgjerrige og aktivt søker forbedring - både i sitt eget arbeid og i strukturene rundt seg.

Du kan gjerne starte i det små.

Enten med deg selv, der du setter deg som mål å være mer nysgjerrig til ditt neste møte. Eller du kan involvere medarbeiderne. Inviter til et felles møte der folk kan dele innsiktene sine om hvordan de lytter til hverandre, hvordan de samarbeider på tvers av avdelinger, hva de allerede gjør bra, hva de kan gjøre bedre osv.

Kultur oppstår i mellomrommet mellom tiltak, dialoger, initiativer, prosjekter, samtaler osv. - både i det daglige arbeidet og under planlagte arrangementer.

Men det er ikke nok å bare oppfordre til forbedring og selvransakelse.

Det må være en invitasjon.

Fordi det er kun en oppfordring, er det usannsynlig at det bringer nye stemmer på banen som ikke allerede blir hørt.

Christian Ørsted, ledelsesekspert, formulerer det slik: "Hvis vi ønsker å øke graden av psykologisk trygghet, er oppgaven å få dem til å snakke som ikke kommer av seg selv. De som faktisk er i tvil om hvordan vi tar imot det de kommer med."

Derfor er det viktig at du som leder skaper en atmosfære som aktivt inviterer til bidrag. Samtidig kan det være til hjelp å spørre deg selv med jevne mellomrom: "Når tror jeg andre opplever meg som nysgjerrig og involverende?"

Hvordan ønsker du nysgjerrighet velkommen som medarbeider?

Ikke gå med munnkurv.

Selvfølgelig skal du være respektfull overfor kolleger og deres arbeid, men hvis du føler muligheten til å dele en idé eller stille et spørsmål, og tenker at det er relevant, så gjør det.

Vis gjerne at du gjør det fordi du også er engasjert i emnet.

Unngå å gjøre det på en måte som fremhever deg selv som bedrevitende på området. Det kan ofte skje selv om det ikke er meningen. Målet er å skape dialog. Et godt sted å starte er derfor ofte med din egen nysgjerrighet. Spør fordi du selv ønsker å lære noe.

Det vil si: Spør i stedet for å påstå. Lær i stedet for å belære. Utgangspunktet er i første omgang å bli klokere - for alle involverte. Bare når det har skjedd, gir det mening å gå videre eller la ting ligge som de er.

Hvis du lar deg styre av den gylne regel (vær mot andre slik du ønsker at de skal være mot deg), er du godt på vei.

2. Jobb konstruktivt med feil

Det finnes ikke mennesker som liker å gjøre feil. Feil er per definisjon uønsket. Det er derfor helt normalt å bli skuffet over feil - både ens egne og andres.

Feil er noe alle ønsker å unngå. Men samtidig er feil uunngåelige. Og hvis du i det daglige er direkte redd for å begå feil, øker faktisk sannsynligheten for at du begår feil.

I arbeidsmiljøer med høy psykologisk trygghet er dette et dilemma som alle er bevisste på.

Målet er derfor ikke å være perfekt som medarbeider, som leder og som organisasjon. Fordi feil skjer. Noen ganger er det til og med viktig å begå feil før man lykkes. Kanskje det mest kjente eksempelet er alle de mislykkede forsøkene det tok å oppfinne lyspæren.

Det viktige er hvordan man jobber med og går videre til tross for feil - som individ og som kollega/leder.

Jeg har oppdaget en feil. Hvordan kommer jeg best videre herfra, og hva kan jeg lære av feilen?

Hvordan arbeider du konstruktivt med feil som leder?

Fokuser på det fremadrettede.

Din primære oppgave som leder er å begrense eventuelle konsekvenser (både psykologiske og oppgaverelaterte) og sikre at dere kommer best mulig videre med oppgaven.

Er en feil begått av en enkelt medarbeider eller et team? Gjør ditt beste for å få vedkommende tilbake på rett spor slik at oppgaven fortsatt kan løses på best mulig måte.

Noen ganger avslører feil dypere usikkerheter i arbeidsprosesser eller prosjekter. Er det noe alle kan lære av her? Hvis ja, kan feilen være en læringsmulighet som kan spare dere for mange andre feil i fremtiden.

Er feilen gjentagende, kan det være på tide å undersøke årsakene bak.

På den andre siden er det få ting som kvelder den psykologiske tryggheten enn, en negativ reaksjon fra ledelsen på en feil. Det gjør folk utrygge på tvers av organisasjonen, uavhengig av om de hadde noe med feilen å gjøre eller ikke. Vær derfor ekstra oppmerksom på hvordan dine reaksjoner blir tolket av medarbeiderne.

Del gjerne dine egne erfaringer med feil og vis at også ledere begår feil. Hvis mulig, bruk situasjonen til å fremme læring og konstruktiv tenkning i stedet for å peke fingeren.

Hvordan arbeider du konstruktivt med feil som medarbeider?

Du begår feil. Alle begår feil. Feil kan kanskje begrenses med erfaring, men det finnes ingen kur mot feil. Selv verdens beste fotballspiller misser straffespark, verdens beste tekstforfatter gjør tastefeil, og verdens beste kok lager saus som skiller.

Det første skrittet er å innse at du kommer til å gjøre feil. Selv om det er vanskelig, prøv alltid å lære av feilene dine og gjør ditt beste for at de ikke skjer igjen.

Hvis du føler deg trygg på arbeidsplassen din, med kollegene dine og/eller sjefen din (og bare hvis det faktisk er tilfelle), så del gjerne feilen med andre. På den måten får du mer kontroll over situasjonen, du setter feilen i perspektiv, og samtidig hjelper du kollegene dine neste gang de gjør en feil. Du viser dem at det er greit å dele feil med fellesskapet fordi det er en like naturlig del av arbeidet som så mye annet. Kanskje hjelper du dem også med å unngå å gjøre samme feil.

Det neste steget er å innse at kollegene dine (inkludert sjefen din) også gjør feil, og noen ganger får det konsekvenser for deg og arbeidsdagen din.

Måten du reagerer på er viktig for både deg og den berørte kollegaen. Tilby hjelpen din. Og hvis du ikke kan hjelpe, tilby perspektivet ditt. Del, som nevnt tidligere, en historie om da du gjorde en feil, eller forklar hvordan dere vanligvis håndterer feil i organisasjonen/avdelingen. Hjelp gjerne personen med å komme videre med oppgaven til tross for feilen.

3. Sett tydelige rammer for arbeidskulturen på arbeidsplassen

Det er alltid ledelsens ansvar å gå foran og sette konkrete rammer for arbeidskulturen. Organisasjonens verdier og holdninger bør konkretiseres og være tydelige for hver enkelt medarbeider, så vel som for ledere og avdelinger.

Det samme gjelder for den psykologiske tryggheten.

Ledelsen kan ikke alene skape psykologisk trygghet - den skapes av medarbeiderne og lederne i det daglige - men ledelsen kan sette rammene for hvordan man oppfordrer folk til å handle.

Hvis rammene er uklare, går det raskt ut over den psykologiske tryggheten, fordi den i stor grad krever at medarbeiderne viser en form for sårbarhet:

Stille spørsmål som kanskje kan virke dumme
Aktivt arbeide med feil
Dele uferdige ideer
Være åpen for forbedringer

Dette er for mange noe nytt, spesielt i en profesjonell sammenheng - selv ordet "profesjonell" er i daglig tale synonymt med "feilfri" og "å ha kontroll på ting".

Høy psykologisk trygghet avhenger av at alle i felleskapet synes det er greit å ikke alltid ha kontroll på alt, og arbeider ut fra premisset om det alltid er ting vi alle kan ha bedre kontroll på, og at det i stor grad nettopp er det arbeidet handler om:

Å ikke ha kontroll på alt, men å få kontroll over så mye som mulig.

Hvis ikke de arbeidskulturelle rammene er definert av øverste ledelse og kommuniseres tydelig videre til den enkelte ansatte, legges alt ansvaret over på en enkelt – og det er en stor ting å be medarbeidere om, når det å vise sårbarhet i ekstreme tilfeller kan bety oppsigelse.

Hvordan etablerer du tydelige rammer for arbeidskulturen på arbeidsplassen som leder?

Hvis organisasjonen har klare retningslinjer på området, er din primære oppgave å videreføre dem til medarbeiderne i avdelingen og selv demonstrere de underliggende kvalitetene på best mulig måte i det daglige arbeidet.

Med andre ord: Led ved eksempel. Få ting har større effekt enn når det gjelder psykologisk trygghet.

På samme måte som retningslinjer alene ikke skaper en bedriftskultur, kan du ikke alene skape psykologisk trygghet for dine medarbeidere. Men du kan være pådriver for initiativer og arbeidsprosesser som oppfordrer til og legger til rette for forutsetningene for en psykologisk trygg arbeidsplass.

Hvis organisasjonen derimot ikke har klare retningslinjer på området, spiller du en viktig rolle i å bidra til at det etableres klare retningslinjer.

Et sted du kan begynne, hvis dere ikke allerede gjør det, er å etablere tilbakemeldingsmøter der dere som team øver på å gi og motta tilbakemeldinger.

En tilsvarende kulturskapende øvelse kan være å undersøke om dere i det daglige etterlever virksomhetens erklærte verdier. For eksempel åpenhet. Spør dere selv: 'Når viser vi åpenhet på jobben?' Det kan være når dere deler uferdige ideer eller er åpne for nye måter å løse en oppgave på.

Dette hjelper både med å etablere retningslinjer og gjøre dem tydelige for medarbeiderne, samtidig som det bidrar til å skape den kulturen dere ønsker."

Hvordan etablerer du tydelige rammer for arbeidskulturen på arbeidsplassen som medarbeider?

Den korte forklaringen er at det ikke er ditt ansvar alene.

Du kan ta opp temaet med kollegene dine og/eller lederen din, og du kan bidra til å fostre den arbeidskulturen du ønsker.

Men for å skape en psykologisk trygg arbeidsplass, kreves det at alle er med ombord - og det er vanskelig for den enkelte medarbeider å få fart på skipet hvis ikke ledelsen er med på å sette kursen.

Når det derimot skjer, har du en viktig rolle å spille.

Du har like mye å si for fellesskapet på arbeidsplassen som dine kolleger og ledere. Psykologisk trygghet starter og slutter med måten dere samhandler med hverandre på i det daglige. Det finnes kun det fellesskapet dere selv skaper.

Viljen til å være sårbare sammen skaper tillit

Hvis du prikket oss på skulderen og spurte hva som kreves for å oppnå høy psykologisk trygghet på arbeidsplassen, og ba oss oppsummere det i én setning, ville vi si:

En felles åpenhet for sårbarhet som forutsetning for ekte tillit.

Felles tillit til kolleger, ledere og medarbeidere gjør at vi:

Møter hverandre med åpent sinn
Søker og gir aktiv tilbakemelding
Tør samarbeide på tvers av ekspertområder
Er mindre redd for å gjøre feil
Arbeider konstruktivt med feil når de oppstår
Tar del i og bidrar til fellesskapet

Kort sagt: Det er tilliten som gjør at vi jobber godt sammen.

Uten tillit blir avdelinger og organisasjoner enkeltindivider i stedet for et team, det skapes splid i stedet for samarbeid, konkurranse i stedet for felles suksess, misforståelser i stedet for forbedringer, mistillit i stedet for fremdrift.

Dette er oppskriften på konkurs, uansett hvilken type organisasjon det gjelder.

Moderne bedrifter er i stor grad avhengige av tverrfaglig samarbeid mellom ansatte og metoder som best mulig utnytter alles spesialiserte ekspertise.

Samtidig ønsker dagens ansatte også mer frihet i arbeidet, bedre muligheter for å bidra med sin ekspertise og samtidig balansere sitt privatliv med det profesjonelle.

En utrygg arbeidsplass der man ikke kan stole på sine kolleger, der man ikke bryr seg om å gjøre ting bedre og der man stadig er redd for å gjøre feil, er ikke en arbeidsplass som beholder gode ansatte.

Derfor er psykologisk trygghet blitt et tema alle snakker om.

Psykologisk trygghet er en avgjørende forutsetning for å skape intern tillit som ligger til grunn for sterkt samarbeid mellom kolleger og ledere. Det er en atmosfære der alle kan bli hørt, samtidig som det også er helt greit å ta feil og vise at det alltid er noe nytt å lære.

Målet er tross alt forbedring - ikke endring for endringens skyld.

Hva er så neste skritt?

Det er vanskelig å argumentere mot høy psykologisk trygghet. Det er noe alle vil ha.

Fordelene er tydelige og sier litt seg selv.

Men det kan være vanskelig å finne ut av hvordan man som enkeltmedarbeider eller leder faktisk kan gjøre en forskjell i hverdagen. Og egentlig også hvordan man gjør det som organisasjon eller overordnet styre.

På organisasjonsnivå er første skritt alltid kunnskapsinnsamling. Opprett en målingsagenda som først og fremst forsøker å avdekke den nåværende graden av psykologisk trygghet i organisasjonen.

Men som enkeltperson kan du også gjøre noe. Du kan for eksempel starte med å stille deg Amy Edmondsons 7 spørsmål.

Hvis du gjør en feil, ser kolleger/ledere ned på deg?
Har du mulighet til å snakke om problemer og andre "tunge" emner?
Blir mennesker i teamet av og til avvist fordi de er annerledes?
Føler du deg trygg nok i jobben til å ta risiko?
Er det vanskelig å be kolleger om hjelp?
Har du kolleger som aktivt motarbeider deg?
Blir dine unike ferdigheter og talenter verdsatt og satt i spill?

Vi håper at det ovennevnte har hjulpet dere videre på veien mot bedre psykologisk trygghet på kontoret, på arbeidsplassen og hvor dere ellers søker det. Har du, eller sjefen din, spørsmål om hvordan dere kan komme i gang på organisasjonsnivå (eller undersøke den nåværende tilstanden), er dere alltid velkomne til å ta kontakt med oss.

Dere kan alltid nå oss via vårt kontaktskjema. Men dere er også velkomne til å skrive direkte til våre organisasjonspsykologer, Julie Dyngeland Hessen og Andreas Barfoed-Høj på deres LinkedIn-profiler.

Andreas Barfoed-Høj

Business Psychologist (cand.psych)

Consultant

Xact By Rambøll

M +45 51 61 20 41

anbh@ramboll.com

Inspirasjon

Compliance

Kontakt

Mitt Xact